postaus-img

Jos annat piut paut johtamisteorioille...

Suvi-Tuuli Porkka

Torstai 4.8.2016

...johdat luultavasti LMX-teorian mukaisesti!

Leader-Member Exhange -teoria kuvaa ”selkäytimestä” kumpuavaa, hyvin inhimillistä tapaa johtaa jokaista työntekijää eri tavalla.

Kaikessa yksinkertaisuudessaan – ja inhimillisyydessään – LMX-johtamisessa on kysymys siitä, että esimiehelle mieluinen, mukava ja osaava alainen saa häneltä huomiota, arvostusta, luottamusta, resursseja sekä laajemmat valtuudet ja isomman vastuun kuin ei-niin-mukava, haluton tai osaamaton työntekijä. Mukava alainen ja esimies tunnistavat samankaltaisuuden: yhteisiä arvoja, asenteita, luonteenpiirteitä ja ambitioita. Kanssakäyminen on helppoa ja vilkasta, mikä kasvattaa vastavuoroista arvostusta ja luottamusta. Seurauksena syntyy työtyytyväisyyttä ja laadukkaita työsuorituksia, jotka puolestaan vahvistavat esimiehen ja alaisen välistä luottamussuhdetta...

LMX-teorian termein kyseessä on kahdenkeskinen, horisontaalinen vaihdantasuhde, jossa esimies ja työntekijä luottavat toisiinsa ja toistensa kykyihin, kunnioittavat toistaan ja sitoutuvat yhteisen tavoitteen saavuttamiseen. Suhde syntyy vaiheittain (vieraus-, tuttuus- ja kumppanuusvaihe) ja sen kehityttyä tarpeeksi, esimiehen ja alaisen suhde on hyvin tehokas yhteistyösuhde.

Hyvä LMX-suhde ylittää tavanomaisen hierarkkisen työsuhteen, vuorovaikutus on tehokasta ja suhde hyödyttää vahvasti sekä sen osapuolia että organisaatiota. Korkealaatuisen, luottamukseen perustuvan LMX-suhteen saavuttaneet työntekijät muodostavat esimiehen ”sisäpiirin”, joka toimii lähes itseohjautuvasti, tuottaa hyvää tulosta, osaa asioita (niitäkin, joita esimies ei osaa) ja säästää esimiehen usein rajallisia resursseja.

”Selkäytimellä” johtamisen ikävä puoli on, että korkealaatuisesta LMX-suhteesta osattomaksi jääneet työntekijät muodostavat ns. ulkopiirin. Vaikka kanssakäyminen sisäpiiriin yltämättömien työntekijöiden kanssa olisi aivan asiallista ja ammatillista, ryhmädynamiikan lait pätevät, ja ulkopiirin työntekijät ovat organisaatiossa ”vain töissä”, kateellisia tai katkeria.

Pelkkä luonnostaan kumpuava johtamistapa ei siis riitä, vaan esimiehen on – oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden nimissä – osattava myös neutraloida toimintatapansa sivuvaikutuksia. Hänen on pyrittävä huolehtimaan siitä, että ulkopiirin työntekijät eivät voi huonosti ja että heille on aina tarjolla mahdollisuus parantaa suhdettaan esimieheen. Ratkaiseva kysymys kuluukin, osaako esimies toimia niin, että hänen toimintansa olisi mahdollisimman läpinäkyvää ja työnteon vaatimuksin perusteltua – ja kestääkö hän sen, että aina sekään ei riitä?

Nykykäsityksen mukaan tasapäistävää ja kaikkia samoin kohtelevaa johtamista ei pidä edes tavoitella. Esimiehellä on lupa nähdä alaisensa yksilöllisinä, ainutlaatuisina ihmisinä ja luoda erilainen johtamissuhde jokaiseen työntekijään, juuri sellainen, jota kyseisen työntekijän tarpeet ja motivaatio edellyttävät. Hänen on kuitenkin tunnistettava johtamistavan haastava puoli ja suhtauduttava siihen kaikella vakavuudella.

LMX-teorian mukainen johtaminen sopii asiantuntijaorganisaatioihin, joissa työntekijöillä on keskimääräistä paremmat valmiudet arvioida omaa työskentelyään ja sen tuloksia. Erityisen hyvin LMX-johtaminen sopii kuitenkin vapaaehtoistyöhön, jossa toimijoiden motivaatio on hyvä ja arvomaailma lähtökohtaisesti organisaation kanssa yhtenevä. Vapaaehtoiset osaavat yleensä hyvin arvioida työnsä laatua ja saavutuksiaan, he myös pitävät (kokemukseni ja paikallisissa mielenterveysseuroissa tehtyjen psykologisten sopimusten perusteella) ”työnantajansa” odotuksia oikeutetumpina kuin palkatut työntekijät keskimäärin.

LMX-teoria pohjautuu Graenin ja kumppanien vuonna 1975 kehittämään Vertical Dyad Linkage -teoriaan (VDL) ja se kehittyy edelleen. Aiheesta kiinnostuneen onkin viisasta tutustua vain uusimpaan LMX-teoriaa koskevaan kirjallisuuteen.

Lisätietoa

Kilpimaa, A. 2013. Johtajuus relationaalisina käytäntöinä yrityksen strategisessa muutoksessa. Tampereen yliopisto, Johtamiskorkeakoulu. Suomen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. Väitöskirja.

Leponiemi, J. 2008. Ethnic minority member perspective on leader-member exchange. Acta Wasaensia, Liiketaloustiede. Väitöskirja.

Mäkelä, L., Viitala, R., Tanskanen, J., Säntti, R. & Uotila, T-P. 2013. LÄIKE. Lähijohtamisen kehittämisellä parempaa hyvinvointia ja tuloksellisuutta. Vaasan yliopiston julkaisuja selvityksiä ja raportteja 191.

Valtonen, E. 2014. Alaisesta ja esimiehestä työyhteisön tasa-arvoisiksi kehittäjiksi. Alaistaidot eri johtajuuskäsitysten valossa. Turun kauppakorkeakoulu, Liiketaloustiede, johtamisen ja organisoinnin pro gradu -tutkielma.